Wenn die Neuausrichtung zum Existenzkampf wird

Es heißt, Transformationsprozesse bräuchten Zeit und Geschäftsmodelle ließen sich nicht von heute auf morgen verändern. Tatsächlich aber geben der Markt und die verfügbare Liquidität das Tempo vor.

Die Märkte sind im Umbruch und die Transformation ist für die Unternehmen ein ständiger Begleiter geworden. Das Ringen um Marktpositionen und Cashflows zwingt Unternehmer, Experimente mit ungewissem Ausgang einzugehen. Eine der großen Herausforderungen bei solchen Transformationsprozessen ist regelmäßig, das finanzielle Gleichgewicht zu wahren. Der Rückbau sterbender Geschäftsfelder und der parallel stattfindende Aufbau neuer Geschäftsbereiche binden Liquidität und Personalkapazitäten, die für das Kerngeschäft nicht mehr zur Verfügung stehen. Insbesondere die Liquidität wird so zum limitierenden Faktor für den Umbau. Sie gibt den Zeitrahmen vor und definiert die Grenzen sowie den Zeitpunkt, zu dem erfolglose Projekte abgebrochen werden sollten.

Soll die Neuausrichtung des Geschäftsmodells kein Debakel werden, muss sie umfassend geplant werden, und zwar in Form einer Ergebnis-, Liquiditäts- und Maßnahmenplanung. Die Planung muss zudem mit einem auf unterschiedlichen Szenarien basierenden Risikomanagement und konkreten Handlungsmaßnahmen hinterlegt sein. Darüber hinaus wollen Finanziers in die Überlegungen eingebunden werden, weil sie die Risiken mittragen sollen. Kritisch werden auch Arbeitnehmervertreter und Lieferanten auf den Umbruch schauen. Ein möglicher Rückbau, Stilllegungen oder Abspaltungen können die Vertrauensbasis für den Aufbau der neuen Struktur beeinträchtigen. Deshalb ist die Kommunikation nicht nur mit den Finanziers, sondern mit allen maßgeblichen Stakeholdern eine besondere Herausforderung.

Damit die Transformation nicht an internen Widerständen scheitert, sollte sie durch das Top-Management gesteuert werden. Die Einrichtung einer qualifizierten Stabsstelle, i.d.R. eines Transformation Office, sorgt dafür, dass die Komplexität beherrschbar bleibt und die Fortschritte engmaschig kontrolliert werden können.

Die Medienbranche gehört zu den Branchen, die von der Digitalisierung stark betroffen sind und früh einen disruptiven Wandel erfuhren. Sie bietet Anschauungsmaterial für das strategische Vorgehen aktueller Transformationen. Ein Beispiel aus dem Bereich Dialogmarketing zeigt die Facetten einer gelungenen Transformation:

Dialogmarketing bezieht sich auf Kampagnen, die zur Erhöhung der Werbewirkung auf persönliche Interaktionen wie Mailing, Callcenter und Internetplattformen mit Konsumenten zielen. Das technische Potenzial bis hin zum personenbezogenen Profiling weitet sich durch die Digitalisierung und Künstliche Intelligenz immer weiter aus.

Einer der Vorreiter mit mehreren Geschäftsfeldern im Marketing-Geschäft in Deutschland war ein Familienunternehmen. Die Investitionen in das neue Geschäftsfeld Dialogmarketing für Print-Technik, IT und Datenmanagement sowie die stürmische Internationalisierung strapazierten jedoch zusehends die Finanzkraft des Unternehmens. Hinzu kam die Ungewissheit über die Dynamik der technischen Entwicklung und die Regulierungsvorhaben seitens der Gesetzgeber. Die Unternehmerfamilie stand folglich vor einer weitreichenden Entscheidung: Sollte sie das Dialogmarketing weiterführen und durch andere Geschäftsfelder subventionieren oder die Reißleine ziehen und aussteigen?

Sie entschied sich für den Verkauf. Im ersten Schritt wurde die „Braut“ hübsch gemacht. Die dafür notwendigen Finanzmittel konnte das Unternehmen durch den Verkauf einer Nebensparte erzielen. Im zweiten Schritt gelang der Verkauf des Dialogmarketings an einen strategischen Investor. Der Familie blieben ihre übrigen Geschäftsfelder, zudem erhielt sie die notwendige Finanzkraft, um die Digitalisierung des Kerngeschäfts voranzutreiben.

Der finanzstarke Käufer interessierte sich vor allem für den Kundenstamm seines Zukaufs. Kurze Zeit später wurde er allerdings von dem schnellen Einbruch des papiergestützten Dialogmarketings überrascht und war selbst gezwungen, das Unternehmen Schritt für Schritt neu auszurichten. Dabei galt es, das analoge Dialogmarketing zurückzubauen:

• Einige strategisch bedeutsame Projekte und Aufträge wurden in passende Teilbereiche der Gruppe verlagert, um Synergien zu realisieren.
• Der Rückbau der papiergebundenen Werbung erfolgte durch Stilllegungen und in Sonderfällen durch Management Buy-outs mit befristeten Kooperationsvereinbarungen.
• Ein Teil des papiergestützten Geschäfts wurde in ein Joint Venture mit einem Investor eingebracht und die vereinbarte Put-Option einige Zeit später gezogen. Die Restkapazität musste nach einigen Jahren über ein Insolvenzplanverfahren weiter abgebaut werden.
• Für den Umbau wurden ein Kommunikationskonzept und ein Sozialpaket erarbeitet.

Parallel arbeitete das Top-Management daran, das Unternehmen für das digitale Zeitalter fit zu machen:

• Das Consulting für die Gestaltung digitaler Kommunikation wurde ausgebaut.
• Projekte zur Digitalisierung papiergestützter Informationen im internationalen Geschäft wurden vorangetrieben.
• Um die Erreichbarkeit für Kunden über ein Callcenter und die Produktivität zu verbessern, investierte das Unternehmen in eine Plattform-IT und Operational-Excellence-Programme.

Die Geschäftsführung konnte es nicht allen recht machen und es gab auch Misserfolge. Aber insgesamt war die Transformation ein Erfolg und setzte Kräfte für Innovationen frei.

Geschäftsinnovationen setzen Strategien, Kernkompetenzen und Experimentierbereitschaft voraus. Dazu gehört auch der Mut, ehemalige „Stars“ im Portfolio auf- oder abzugeben, wenn die Entwicklung des Geschäftszweiges die eigenen Kräfte übersteigt. Eine Alternative zum Verkauf können auch Kooperationen oder Joint Ventures sein. Die Basis für den Erfolg des Transformationsprozesses bildet dabei die Finanzkraft des Unternehmens, um Rückschläge verkraften zu können.

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