Digitalisieren – ja, aber wie?

Die digitale Transformation des Geschäftsmodells ist mehr als die Automatisierung bestehender Prozesse. Das gesamte Unternehmen muss komplett neu erfunden werden. Ohne eine Strategie wird der Neuanfang zum Blindflug mit hoher Crash-Gefahr.

Die Vorteile der Digitalisierung für Unternehmen sind unbestritten und Prozessautomatisierungen sind heute gängige Praxis. Das zeigen digital gesteuerte Maschinenparks mit enormen Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen. Eine noch relativ neue Facette ist der Aufbau von digitalen Geschäftsmodellen. Generell stellt sich hier die Frage der Wirtschaftlichkeit. Denn es zeigt sich immer wieder – auch durch aktuelle Insolvenzen –, dass digitale Geschäftsmodelle keine Selbstläufer sind. Viele Unternehmen tappen hier in die Automatisierungsfalle – hohen Fixkosten steht dann ein vergleichsweise niedriger Umsatz gegenüber. Zudem verpufft der vermeintliche Wettbewerbsvorteil durch hohe Investitionen in Software und Maschinen schnell, wenn die Wettbewerber nachziehen. Kurzum: Die Risiken, denen sich das Unternehmen mit einem digitalen Geschäftsmodell aussetzt, sind groß: Scheitert das Konzept, steht das Unternehmen vor einer Investitionsruine. Bewährt es sich, wird es kopiert.

Folglich ist es leichtfertig, die Digitalisierung ohne strategisches Konzept anzugehen. Grundlage für die digitale Transformation sollten eine fundierte Wettbewerbs-, Produkt- und Technologieanalyse sein, aus denen dann Investitionsprogramme abgeleitet werden. Basis für den Erfolg sind geeignete Produkte sowie die Beherrschung der Variantenvielfalt. Zudem müssen Bestell- und Bezahlsysteme, Datenmodelle, Wertschöpfungsketten, Services sowie neue Interaktionsmöglichkeiten eingeführt und aufeinander abgestimmt werden. Technik, Informatik, Controlling, Marketing und Vertrieb müssen dafür eng zusammenarbeiten. Denn die Kunden kaufen nicht die Strategie und Prozesse des Unternehmens, sondern erwarten nützliche Produkte und einen guten Service. Daher sollte die Rolle der Mitarbeiter des Unternehmens nicht unterschätzt werden. Das Zusammenspiel der Teams aus den unterschiedlichen Fachbereichen und ein gutes Customer Management können von den Wettbewerbern nicht einfach so kopiert werden.

Aus der Praxis lassen sich einige Grundregeln für die digitale Transformation von mittelständischen Unternehmen ableiten:

• Lassen Sie sich Zeit: Zeitdruck und große Würfe führen meist in ein Debakel.
• Kooperationen sind hilfreich: Es ist nicht ehrenrührig, sich etwas von anderen abzuschauen und sich Unterstützung zu holen.
• Fokus auf Kundennutzen: Die digitale Technik muss sich auszahlen. Erst wenn klar ist, dass sich der Mehrwert für den Kunden auch monetarisieren lässt, sollten weitere Schritte unternommen werden.
• Die Softwarelösung sollte technologieoffen und modular sein, um flexibel und stufenweise vorgehen zu können.
• Risiken minimieren durch Pilotprojekte: Das Geschäftsmodell sollte mit einigen experimentierfreudigen Kunden getestet werden. Nach der Auswertung folgen Anpassungen und schließlich der Roll-out.
• Etablierte Strukturen sind innovationsfeindlich: Neues lässt sich leichter in einem separaten Start-up umsetzen – mit frischen Talenten, einer eigenen Kultur, flexiblen Strukturen und einer adäquaten Finanzierung.
• Verzichten Sie nicht zu früh auf das Etablierte, denn es funktioniert und bringt den Cashflow für den Umbau hin zum neuen Geschäftsmodell.

Wie sich all diese Faktoren in der Praxis erfolgreich umsetzen lassen, zeigt ein Fall aus der Verlagsbranche:

Wie viele Wettbewerber seiner Branche stand das deutsche mittelständische Druckereiunternehmen in 2010 vor dem Aus. Die Digitalisierung hatte das Auftragsvolumen seit Jahren schrumpfen lassen, die Geschäftsaussichten waren angesichts der disruptiven Umwälzungen im Verlagswesen miserabel. Die Geschäftsführung stand vor der Frage: aufgeben oder weitermachen? Zunächst wurde überlegt, welches Geschäftssegment von den disruptiven Entwicklungen bedroht und in welchen Bereichen der Einstieg in die Digitalisierung möglich und rentabel wäre.

Ansatzpunkt war das kriselnde großvolumige Druckgeschäft in Deutschland mit Verteillogistik für die Institutionen der EU einschließlich Übersetzungsdienstleistungen. Das neue Verlagsgeschäft sollte digital und standortunabhängig sein. Ziel war es, die Übersetzungsdienstleistungen zu automatisieren bei gleichbleibender Qualität.

Im nächsten Schritt wurden deshalb die Ziele für ein Pilotprojekt definiert sowie ein Businessplan und ein Projektteam aufgesetzt. Für einen neuen Standort in Indien und die IT-Lösung konnten Joint-Venture-Partner gewonnen werden. In Bangalore entstand so eine Arbeitswelt mit Künstlicher Intelligenz für Datenkonvertierungen und Übersetzungen. In Europa erfolgten dezentral die Nachbearbeitung durch Muttersprachler und die Qualitätsprüfung. Das Kundenmanagement übernahm die neue Zentrale in Luxemburg.

Mit dem neuen Geschäftsmodell konnte das ehemalige Druckereiunternehmen seine Stärken wie Internationalität, Kundennähe, Projekterfahrung sowie eine schlagkräftige IT-Mannschaft ausspielen. In den folgenden Jahren wurde das Geschäftsmodell weiter ausdifferenziert und ausgebaut, z.B. durch digitale Interaktions- und Werbeplattformen, mehr Einsatz von Künstlicher Intelligenz und durch die Gewinnung besonders anspruchsvoller Kunden.

Durch internationale Fusionen liegt der Umsatz des neuen Geschäfts mittlerweile bei fast 300 Mio. EUR, die von 2.000 Mitarbeitern erwirtschaftet werden. Das Print-Geschäft wurde aufgegeben.

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