Gender Diversity

Mehr als die Hälfte der Juraabsolventen sind Frauen. Das sollte sich auch in den Kanzleien widerspiegeln. Doch gerade in den Partnerrunden dominieren nach wie vor Männer. Das passt nicht zum Zeitgeist und auch nicht zu den selbst gesteckten Zielen der Sozietäten. Wir wollten wissen, warum sich die Kanzleien mit der Gender Equality so schwertun und was sich ändern muss, damit die Frauen es bis nach ganz oben schaffen.

Fragt man Kanzleien, wie sie es mit der Diversity halten, so lautet die Antwort regelmäßig: „Vielfalt ist uns sehr wichtig.“ Gemeint ist dabei fast immer Gender Diversity, denn ethnische oder soziale Vielfalt spielt in deutschen Kanzleien (noch) kaum eine Rolle. Und so arbeiten die Kanzleien vor allem daran, ihre Frauenquote generell und insbesondere in Führungspositionen zu erhöhen. Davon zeugen Netzwerkveranstaltungen, Arbeitsgruppen, Mentoring-Programme u.v.m. Insbesondere die Großkanzleien haben sich hohe Ziele gesteckt und zeigen gern, wie sie Frauen in Führungspositionen bringen wollen.

Gräbt man jedoch etwas tiefer, zeigt sich ein anderes Bild: In den Entscheidungsgremien der Kanzleien sitzen nach wie vor fast nur Männer. Mit jeder Karrierestufe nimmt der Frauenanteil in den Kanzleien ab. Nach einer Untersuchung von Juve und der London School of Economics aus dem vergangenen Jahr unter den 100 umsatzstärksten Kanzleien in Deutschland sind auf Ebene der Associates rund 40 Prozent weiblich, auf der Counsel-Ebene sind es noch 35 Prozent. Dann nimmt der Frauenanteil rapide ab: Gerade einmal 28 Prozent in der Partnerschaft sind Frauen. Zur Equity-Partnerin schaffen es nur noch 16 Prozent. Dabei schließen viel mehr Frauen als Männer das Jurastudium erfolgreich mit dem zweiten Staatsexamen ab. Im Jahr 2019 waren laut Angaben des Bundesamt für Justiz 58 Prozent der Absolventen weiblich.

Die Zahlen sprechen für sich. Hinter vorgehaltener Hand sagen Anwältinnen, ihre Arbeitgeber seien engagiert, um sich nach außen als diverse Kanzlei darzustellen. Tatsächlich hätten aber nach wie vor die „white old men“ das Sagen, von denen viele gar keine Veränderung der Verhältnisse anstrebten.

Die Kanzleien befinden sich hier in einem Dilemma, denn immer häufiger wird die Vergabe eines Mandats – sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor – an die Erfüllung von Diversity-Quoten geknüpft: So hat bspw. das Pharmaunternehmen Novartis mandatsbezogene Zielwerte vorgeben. Mindestens 20 Prozent der abrechenbaren Stunden auf Partner- und 30 Prozent auf Associate-Level müssen von bestimmten Minderheitsgruppen erbracht werden. Ansonsten droht eine Honorarkürzung von 15 Prozent.

Auch BASF macht seinen Rechtsberatern Vorgaben: Kanzleien, die sich um Mandate bei BASF bewerben wollen, müssen in jährlichen Befragungen offenlegen, wie divers ihre Mitarbeiterstruktur ist, und ernsthafte Bemühungen bei der Förderung von unterrepräsentierten Gruppen nachweisen.

Erst 1922 wurden Frauen überhaupt in juristischen Berufen zugelassen. Gut 100 Jahre später haben sie immer noch mit einem Gender Pay Gap zu kämpfen – nach Berechnungen des Beck-Verlags auf Basis aktueller Zahlen der Bundesagentur für Arbeit liegt dieser für Fach-, Rechts- und Syndikusanwältinnen mittleren Alters in Vollzeit bei 12 Prozent. Zudem sehen Frauen ihre berufliche Zukunft eher als Angestellte, während die Mehrheit der männlichen Kollegen die Partnerschaft anstrebt.

Warum erscheint den meisten Juristinnen ein Aufstieg in eine Führungsposition trotz Teilzeitangeboten, Homeoffice und Frauenförderprogrammen nicht erstrebenswert? Bei der Ursachenforschung hilft ein Blick auf die Rollenverteilung bei den Geschlechtern: Denn es sind unter den Anwälten hauptsächlich die Frauen, die kürzer treten, wenn sich die Familie vergrößert. 58 Prozent arbeiten nach einer Untersuchung des Soldan Instituts in Vollzeit, während es bei Männern 95 Prozent sind.

Vollzeit heißt in einer internationalen Großkanzlei i.d.R. 50 Wochenstunden und mehr. Hinzu kommt für Anwärter auf eine Partnerposition der Druck, neue Mandate zu akquirieren und einen eigenen Business Case aufzubauen, was zusätzlich Zeit kostet. „Frauen müssen sich ein Angebot für eine Führungsposition unter ganz anderen Gesichtspunkten anschauen als Männer, denn sie übernehmen immer noch den Großteil der Fürsorge und Pflegearbeit in den Familien: Welche Belastung habe ich bereits aufgrund des Gender Care Gap? Wie viel Energie habe ich darüber hinaus noch zur Verfügung? All das sind Fragen, die sich die Frauen stellen“, erklärt Robert Franken, Unternehmensberater für digitale Transformation und Gender Equality  Gleichzeitig müsse eine Frau, wenn sie eine Führungsposition übernehme, viel mehr Leistung bringen, um Akzeptanz in einer männlich geprägten Führungskultur zu finden. All das führe dazu, dass die meisten abwinken. Den Frauen dies als „sie wollen ja nicht“ auszulegen, findet Franken perfide. „Das ignoriert die systemischen und strukturellen Ursachen, mit denen wir uns auseinandersetzen müssen, wenn wir es mit Gender Diversity ernst meinen. Solange das Paradigma der Vollzeitverfügbarkeit entscheidend ist für das Vorankommen in einer Organisation, können wir noch so sehr betonen, wie wichtig uns Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist. Es bleibt ein Scheingefecht“, urteilt Franken.

Wenn Appelle keine Resultate zeigen, kommen regelmäßig Quoten ins Spiel. Sind also Frauenquoten die Lösung? „Repräsentation bedeutet nicht automatisch auch Partizipation“, wendet Franken ein. „Wenn Frauen in Führungspositionen kommen, müssen wir dafür sorgen, dass sie auf eine Organisationskultur treffen, in der sie ihre Leistung auch so erbringen können, wie es ihnen entspricht. Solange wir das nicht ermöglichen, werden wir uns immer wieder wundern, dass Menschen, die wir mit viel Mühe in Führungspositionen gebracht haben, sich dort schwertun oder sogar scheitern.“ Franken spricht in diesem Zusammenhang von einer Kultursimulation: Viele Unternehmen beschäftigten sich intensiv mit dem Thema Diversity & Inclusion, auch um eine gewisse Außenwirkung zu erzielen, gleichzeitig scheue das Führungsgremium die Auseinandersetzung mit der Frage: „Inwieweit sind wir selbst Teil des Problems?“

Symptomatisch dafür ist, dass die Verantwortung für das Thema gern nach unten in Arbeitsgruppen oder in die HR-Abteilung delegiert wird. Diese sind meist mehrheitlich oder sogar ausschließlich mit Frauen besetzt. Besonders in mittelständischen Kanzleien fehle es an Ernsthaftigkeit, wenn es um Gender Diversity gehe, beobachtet Anja Schäfer, Kanzleiberaterin und Expertin für Female Leadership. „Ich höre aus den Kanzleien, dass es viele entweder gar nicht auf dem Tableau haben oder aber die Frauenförderprogramme entpuppen sich als ein reiner ‚Papiertiger‘.“ So fehle es häufig an Unterstützung ausgerechnet durch die für Personal zuständigen Partner. Zudem werde die Bedeutung eines internen Frauennetzwerks oft nicht erkannt und als Kaffeeklatsch abgetan. „Frauen brauchen aber einen ‚Inner Circle‘ von Gleichgesinnten, die sich gegenseitig unterstützen“, sagt Schäfer, denn im Gegensatz zu Männern wüssten sie oft ihr Netzwerk noch nicht in ausreichendem Maße für ihr berufliches Fortkommen einzusetzen.

In der Kanzlei Lindenpartners gibt es so ein internes Netzwerk – ein geschützter Raum für Anwältinnen, die sich regelmäßig treffen und sich auszutauschen. „Wir haben erkannt, dass das Thema Networking und Personal Branding gerade für junge Anwältinnen schwierig ist, und wollen sie gezielt dabei unterstützen“, erklärt Nina Scherber, Associate Partner bei Lindenpartners. Seit einiger Zeit gibt es zudem die Veranstaltungsreihe „Linda Talks“, zu der gezielt Mandantinnen eingeladen werden. „Gerade jungen Kolleginnen fällt es häufig schwer, sich zu präsentieren, wenn auf der Mandantenseite immer nur ältere Männer in der Entscheiderposition sitzen. Mit ‚Linda Talks‘ bieten wir Frauen ein Forum, sich gezielt im Sinne des Female Empowerment zu vernetzen.“

Lindenpartners hat sich gemäß der Sustainable Development Goals der UN-Agenda 2030 vorgenommen, in den kommenden Jahren Gender Balance auf allen Ebenen zu erreichen. „Wir sind gerade dabei, den Bereich strategisch anzugehen und auszuloten, was wir noch verbessern können“, berichtet Scherber. Die Kanzlei hat das Thema zur Chefsache gemacht. Doch auch jenseits der Workshops, Netzwerkinitiativen, Mentoring und Flexibel-Work-Programme gibt es noch Luft nach oben. Von 16 Equity-Partnern bei Lindenpartners sind gerade einmal zwei weiblich. Dies zu ändern, sei ein erklärtes Ziel, betont Scherber.

Doch das geht eben nicht von heute auf morgen. Scherber sieht bereits Erfolge der Bemühungen: Über die Jahre habe sich ein neues Mindset in der Kanzlei entwickelt, das bspw. der Vereinbarkeit von Familie und Beruf einen hohen Stellenwert einräume. „Unsere Partner haben nicht nur Verständnis für die unterschiedlichen Lebenssituationen, sondern leben das auch, indem sie selbst eine aktive Rolle als Väter in ihren Familien übernehmen.“ Teilzeitarbeit ist in der Kanzlei grundsätzlich für alle – Partner eingeschlossen – möglich. Alle Berufsträger können sich ihre Arbeitszeit flexibel einteilen und auch von zu Hause arbeiten. Davon profitiert auch Scherber, die alleinerziehend ist.

Lässt sich durch viele kleine Schritte Gender Equality in den Kanzleien erreichen? „Die Schaffung der Rahmenbedingen für echte Teilhabe ist der richtige Weg“, sagt Franken. Aber ein Kulturwandel lasse sich nicht allein durch Anti-Bias-Trainings und Netzwerke erreichen. „Das geht viel tiefer. Wir müssen ans Eingemachte der Organisationskultur gehen. Dazu gehört die Auseinandersetzung mit den Fragen: Wer macht bei uns Karriere und warum? Welche Faktoren führen zur Exklusion und wie kann ich als Privilegierter zur Lösung beitragen?“

„Weibliche Qualitäten müssen in Kanzleien einen höheren Stellenwert bekommen“, ergänzt Schäfer. Zentral sei dabei, wie der Partnerkreis organisiert sei: „Erst wenn ein gewisser Frauenanteil in den Partnerriegen erreicht ist, verändert sich die Kanzleikultur. Es kommen andere Komponenten hinein, Sitzungen laufen anders ab. Wenn aber von 45 Partnern 4 weiblich sind, ändert sich kaum etwas.“

Illustration: Stefanie Schwary