Kanzlei der Zukunft

Was hat Kanzleien in der Vergangenheit erfolgreich gemacht? Was wird in Zukunft zählen? Und wie sollten sich Kanzleien strategisch aufstellen, um sich darauf vorzubereiten? Wir haben drei Marktkenner gebeten, für uns einmal in die Glaskugel zu schauen.

Wachsen, wachsen, wachsen – insbesondere Wirtschaftskanzleien kennen seit Jahren nur eine Richtung: aufwärts. Getrieben durch den hohen Beratungsbedarf ihrer Mandanten sind sie mehr als ausgelastet. Eine Anpassung der Organisationsstrukturen und der Strategie schien da bislang kaum notwendig, zudem fehlte die Zeit. Hinzu kommt, dass sich der Rechtsmarkt schnell wandelt, was es schwer macht, mit der Dynamik Schritt zu halten. „Die meisten mittelständischen Kanzleien sind opportunistisch getrieben. Vielfach herrscht die Ansicht vor, es reicht aus, gute juristische Arbeit zu machen, dann stellt sich der Erfolg schon von selbst ein“, beobachtet Alexander Sieben von Sieben & Partner. „Allenfalls hat man bisher ‚New Law‘ implementiert und Arbeit an externe Juristen, die der Kanzlei zuarbeiten, ausgelagert – für mehr Umsatzwachstum, Kostenoptimierung und Effizienzsteigerung“, ergänzt Geertje Tutschka, Rechtsanwältin und Managing Partner von Consulting for Legal Professionals. „Doch all das taugt nicht als Blaupause für die Zukunft.“

Nach der aktuellen Studie „Future Ready Lawyer“ von Wolters Kluwer kommt auf den Rechtsmarkt eine „Zeit des beispiellosen Wandels“ zu, „mit nie dagewesenen Umbrüchen durch gesellschaftliche und technologische Megatrends“. Insbesondere der Nachwuchsmangel und Generative Künstliche Intelligenz (GenKI) sind Trends, die die Arbeit in Kanzleien in den kommenden Jahren maßgeblich beeinflussen werden: So gehen rund 80 Prozent der Befragten der Wolters-Kluwer-Studie davon aus, dass die Fähigkeit, Fachkräfte zu finden und zu binden, entscheidend für den Erfolg von Kanzleien sein wird. Knapp drei Viertel erwarten, dass sie in den kommenden zwölf Monaten GenKI bei ihrer juristischen Arbeit einsetzen werden. Höchste Zeit einmal zu prüfen, wie sich die aktuellen Entwicklungen auswirken könnten.

Vor allem der Organisation und Strukturierung des Wissens messen Marktkenner für die Zukunft einen ganz neuen Stellenwert bei. Die Logik dahinter: Durch professionelles Wissensmanagement lässt sich nicht nur die Effizienz steigern, sondern auch der Fachkräftemangel in den Kanzleien abmildern. Mit den neuen Technologien können große Datenmengen schnell und zuverlässig analysiert und die Dokument- und Vertragserstellung automatisiert werden. Während Nutzer heute noch ständig zwischen Datenbanken, Dokumentenmanagementsystemen und Abrechnungstools hin und her wechseln müssen, wird GenKI Juristen in Zukunft nicht nur bei wiederkehrenden Aufgaben maßgeblich unterstützen, erwarten Experten. Über „Wissenstanks“ wird das gesamte Know-how für alle Mitarbeiter zugänglich und die Kanzlei unabhängig von einzelnen Leistungsträgern.

Das hat Folgen für die Personalstruktur in Sozietäten und die Ausbildung von Juristen: GenKI könnte Paralegals und Juristen als Zuarbeiter mit wenig Mandantenkontakt bald überflüssig machen. Zugleich würden Mitarbeiter benötigt, die qualifiziert sind, mit den entsprechenden Tools umzugehen. „Dafür braucht es aber keinen Prädikatsabschluss in Jura und vielleicht nicht einmal eine Anwaltszulassung“, sagt Kanzleiberater Sieben.

Tutschka geht davon aus, dass Associates künftig von Anfang an verantwortungsvollere Aufgaben in den Kanzleien übernehmen werden. „Das bedeutet aber auch, dass sich die Ausbildung für angehende Juristen verändern muss. Die Absolventen müssen auf die neuen Herausforderungen vorbereitet werden“, fordert sie. Abgesehen davon werde die Aneignung von technischen oder betriebswirtschaftlichen Zusatzqualifikationen immer wichtiger: „Ein Prädikatsexamen mit Fremdsprachenkompetenz genügt nicht mehr: Echte Cross Competencies sind die Voraussetzung, um neue Geschäftsfelder und Märkte zu erschließen. Business Schools verzeichnen bereits regen Zulauf von Studenten, die parallel zu ihrem Jurastudium Zusatzqualifikationen erwerben“, beobachtet Tutschka.

Eine der Herausforderungen für die Kanzleien wird es sein, die modernste technische Infrastruktur für die neue Generation von Juristen vorzuhalten. Legal-Tech-Experte und Rechtsanwalt Markus Hartung sieht noch weitere Hürden: „Kanzleien müssen lernen, wie man effektive Prozesse kreiert und wie Schnittstellen funktionieren, um das volle Potenzial der Technik ausnutzen zu können.“ Zudem entspreche es nicht dem Selbstverständnis der Partner, ihr Wissen mit der gesamten Kanzlei zu teilen: „Wenn das Wissen aus einem Projekt nicht gesammelt, bewertet, getaggt und in einer Datenbank gespeichert wird, hilft die beste KI nichts.“ Insofern bedürfe es auch eines Umdenkens auf Partnerebene.

Hartung erwartet, dass sich langfristig der gesamte Wertschöpfungsprozess in den Kanzleien verändern wird: „Kanzleien werden zu juristischen Dienstleistungsunternehmen, in denen sich Experten mit unterschiedlichen Begabungen und Schwerpunkten zu spezialisierten Teams zusammenschließen. Die reine juristische Beratung wird insofern nur ein Teil der Leistung sein, die Kanzleien für ihre Mandanten erbringen werden. Wir sehen bereits heute, dass erfolgreiche Sozietäten bspw. bei großen Transaktionen Experten aus unterschiedlichen Disziplinen zusammenführen, die für solche Projekte erforderlich sind.“ Diese Projektteams benötigten in Zukunft keinen großen Unterbau an Zuarbeitern mehr, um konkurrenzfähig zu sein.

Sowohl Tutschka als auch Hartung gehen daher davon aus, dass kleine spezialisierte Teams mit digitalen Lösungen den Großkanzleien in Zukunft immer mehr Konkurrenz machen werden. Inzwischen könnten Boutique-Kanzleien auf Augenhöhe mitspielen, zudem seien sie anpassungsfähiger und kosteneffizient. Diese Entwicklung zeichnet sich bereits ab: Ausgründungen und Abspaltungen von Großkanzleien haben Konjunktur.

„Die Kanzlei der Zukunft hat ihre Arbeitsprozesse zu einem hohen Grad digitalisiert. Sie arbeitet hochspezialisiert, kosteneffizient und legt Wert auf eine wertschätzende Unternehmenskultur. Die Mitarbeiterstruktur ist in jeder Hinsicht divers. Unter den Mitarbeitern finden sich nicht nur Berufsträger, die neben ihrer juristischen Expertise über Zusatzqualifikationen aus anderen Fachgebieten verfügen, sondern auch Kollegen aus anderen Disziplinen. Die Teams sind gut vernetzt und schließen sich fallweise mit Spezialisten aus anderen Kanzleien oder Projektjuristen zusammen.“ So in etwa könnte die Kanzleiwelt in einigen Jahren aussehen, fasst Kanzleiberaterin Tutschka zusammen. Aber bis dahin sei es noch ein langer Weg.

Im ersten Schritt müssten die Kanzleiorganisation professionalisiert und die unterstützenden Prozesse digitalisiert werden. Klarheit über die strategische Ausrichtung und eine gute interne Aufstellung seien notwendige Voraussetzungen, um sich überhaupt mit der Positionierung am Markt, der Spezialisierung und KI-basierten Lösungen beschäftigen zu können, erklärt Sieben. Viel zu viel wertvolle Zeit der Partner fließe noch in Bereiche, die keinen Mehrwert schafften. Der Berater geht davon aus, dass auch mittelständische Kanzleien zunehmend unternehmensähnliche Strukturen entwickeln werden. Dafür brauche es eine entsprechende Führungsstruktur und ein qualifiziertes Management – das nicht zwingend aus Juristen bestehen müsse –, insbesondere aber Mut und unternehmerischen Weitblick.

Hartung geht sogar noch weiter: „Partnerschaftsgesellschaften sind langfristig Auslaufmodelle“, glaubt er. „Denn sie basieren auf der Annahme, dass es genügend Partner gibt, die bereit sind, sich Lebenszeit abkaufen zu lassen.“ Doch davon gebe es immer weniger. Zudem führe das Konsensprinzip der Equity-Partner dazu, dass sich die Kanzleien so langsam entwickelten. Daher kann er sich, nach dem Vorbild von Aktiengesellschaften, eine Trennung von Führungs- und Eigentümerstruktur in Sozietäten vorstellen.

Die aktuellen Trends im Kanzleimarkt finden alle drei Experten nicht bedrohlich. Juristen könnten sich endlich wieder auf das besinnen, wofür sie ausgebildet wurden: Mandanten in Krisen- und Konfliktsituationen zu beraten und rechtliche Problemstellungen auch längerfristig zu begleiten. Allerdings bleibe auch mit KI-Unterstützung der Mangel an talentiertem Nachwuchs ein kritischer Faktor: Erfolgreich würden vor allem die Kanzleien sein, die qualifizierte Mitarbeiter nicht nur gewinnen, sondern auch halten könnten.

Illustration: Stefanie Schwary