Ein Gesellschafterwechsel ist an sich schon eine Herausforderung für jedes Unternehmen. Bei Unternehmerfamilien kommt der emotionale Faktor hinzu. Eine langfristige Planung und das Festlegen von zentralen Leitlinien reduzieren das Risiko von Streitigkeiten beim Generationenübergang.
Angesichts des aktuellen unsicheren wirtschaftlichen Umfelds steigt das Konfliktpotenzial in den Unternehmen. Der Abschwung, von dem zumindest Teile der deutschen Wirtschaft betroffen sind, erhöht den Druck im Gesellschafterkreis, sodass schon aufgrund unterschiedlicher Risikoauffassungen und -akzeptanz Konflikte im Gesellschafterkreis entstehen können. Auch bei aufstrebenden Unternehmen, die in neuen Wachstumsmärkten aktiv sind, oder bei sogenannten Krisenprofiteuren stellt sich die Frage der zukünftigen strategischen Ausrichtung. Unterschiedliche Auffassungen zu Investitions- oder Finanzierungsfragen können hier zu Differenzen führen. Wenn in eine unsicherere Zeit auch noch die Regelung der Nachfolge fällt, ist die Wahrscheinlichkeit, dass Konflikte aufbrechen, noch höher.
Ein komplexer Gesellschafterkreis und divergierende Ziele zwischen Gesellschafterfamilie, familienfremden Gesellschaftern und einem externen Management können einen reibungslosen Generationenübergang zusätzlich erschweren. Sitzen dann noch mehrere Generationen an einem Tisch, ist die Wahrscheinlichkeit für eine ungünstige Dynamik hoch. Für das Unternehmen bedeuten Familien- und Gesellschafterstreitigkeiten ein enormes Risiko, da die eigentliche Geschäftstätigkeit in den Hintergrund rückt und die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigt wird. Einen erfolgreichen Nachfolgeprozess machen solche Konflikte häufig unmöglich, sodass im schlimmsten Fall die Insolvenz und ein Notverkauf die Folgen sind.
Divergierende Interessen
Grund für Streitigkeiten zwischen den Gesellschaftern im Rahmen der Nachfolge sind häufig unterschiedliche Zielvorstellungen. Der Gründer bzw. die Eigentümerfamilie hat i.d.R. über die Jahre eine starke emotionale Verbindung zum Unternehmen aufgebaut. Falscher Stolz der Altgesellschafter kann u.U. einer Nachfolgeregelung im Weg stehen. Externe Gesellschafter betrachten das Unternehmen dagegen als Vermögensanlage und erwarten vor allem eine gute Rendite. Diese kann möglicherweise durch eine strategische Neuausrichtung oder gar durch einen Unternehmensverkauf maximiert werden. Denkbar ist auch, dass das Management eigene Pläne für das Unternehmen hat oder selbst Ambitionen verfolgt, als Gesellschafter einzusteigen.
Die Ausgangsbasis und die Interessenlagen sind vielfältig und können insbesondere beim Generationenübergang für Zündstoff sorgen. Vor dem Start eines Nachfolgeprozesses ist es daher wichtig, die unterschiedlichen Ziele zu kennen und einen gemeinsamen Lösungsansatz zu entwickeln, der – wenn auch mit Kompromissen – die Interessen aller Beteiligten abbildet.
Familienverfassung legt gemeinsame Werte und Strukturen fest
Konflikte lassen sich in vielen Fällen einvernehmlich lösen. Wichtige Grundvoraussetzung ist, dass die Beziehung und der Austausch der Gesellschafter und aller Familienmitglieder von gegenseitigem Respekt und Offenheit geprägt sind sowie ein Wille zur Zusammenarbeit vorhanden ist.
Um Unstimmigkeiten frühzeitig zu lösen oder um im Idealfall ihrer Entstehung vorzubeugen, empfiehlt es sich, in ruhigen Zeiten Vorsorge zu treffen. Dies betrifft die Fragen, welche Rechte und Pflichten die Familie hat und wie die Schnittstelle zum Unternehmen ausgestaltet sein soll. Mittels entsprechender Regelungen kann Schwierigkeiten und Spannungen vorgebeugt bzw. können vorab festgelegte Lösungswege beschritten werden. Die Kombination aus Gesellschaftervereinbarung und Familienverfassung ist eine Möglichkeit, um den Umgang der Familie mit dem Unternehmen festzuhalten. Neben Genehmigungs- und Zustimmungsverpflichtungen – auch im Hinblick auf die Gewinnverwendung – sollte die Vereinbarung Bestimmungen enthalten, wie ein Familienmitglied bzw. Gesellschafter in die Gesellschafterstellung eintreten bzw. austreten kann. So können rechtlich bindende Mitveräußerungsrechte und -pflichten, Vorkaufsrechte mit Preisfindungsklauseln oder Regelungen für die Abfindung ausscheidender Gesellschafter festgehalten werden. Die Familienverfassung kann den Gesellschaftervertrag um Aspekte aus den Bereichen Corporate Governance und Family Governance ergänzen. Klare Vorgaben erleichtern hier die spätere Umsetzung und vermeiden, dass Familienmitglieder sich benachteiligt fühlen.
Offene Kommunikation essenziell
Wichtig ist auch, den Nachfolgeprozess langfristig zu planen und im gesamten Familienkreis vorab zu besprechen. In regelmäßigen Abständen sollte geprüft werden, ob die getroffenen Regelungen aktualisiert werden müssen, um den sich verändernden Lebensumständen der Gesellschafter Rechnung zu tragen. Die Nachfolgeplanung sollte die individuellen, d.h. die beruflichen und persönlichen Ziele jedes Familienmitglieds einbeziehen, unabhängig davon, ob die Gesellschafterstellung bereits erfolgt ist, geplant wird oder erst in ferner Zukunft überhaupt infrage kommt. Eine offene und transparente Kommunikation im Rahmen der Erarbeitung eines solchen Dokuments ist essenziell. Nur so lassen sich die unterschiedlichen Vorstellungen der Familienmitglieder moderieren und das Konfliktpotenzial im Nachfolgeprozess reduzieren.
kb@bartels-ma.de
MANUEL VOIGT ist Senior Manager M&A bei der Dr. Bartels M&A Consulting GmbH.
mv@bartels-ma.de
Illustration: Dr. Bartels M&A Consulting GmbH
